这份表面上亮眼的财报其实暗藏隐忧。深究营收的来源便不难发现拖累星巴克未来股价的三个问题，以及其中揭露的更深层次的中国咖啡行业的快速变迁。
美国市场依然强劲
从地域上讲，星巴克的营收涨幅受益于美国市场的强劲表现，但是中国市场表现疲软。
第四财季，占比全球营收67.5%的美国本土市场销售额为43亿美元，同比增长8%。可比店销售额同比增长4%，超过市场预期的2%-3%，过去12个月净开895家门店。这也推动当季全球同店销售额实现增长。
但是作为星巴克第二大市场的中国市场同店销售额仅增长1%。表现虽优于第三财季2%的下降，但却难以兑现星巴克一直以来用中国市场拉动全球财报增长的期望。
从营收的增长方式上看，星巴克此季度的涨幅主要来自于提价，并非量价齐升。而且平均售价4%的增长幅度高于全球同店销售3%的增长。
同时，此季度总营业支出的增长速度13.3%超过了销售额10.6%的同比增长。其中，占比总支出48%的销售支出为26.046亿美元，同比增长10.7%；门店运营成本为18.416亿美元，同比增长12.3%。
支出的快速增长直接导致了运营利润6.4%的降幅。合并后的营业利润率为15.2%，较去年同期下滑了270个基点。
营业利润率出现了全地域的下滑。美洲区营业利润率为21.8%，较去年同期下滑了110个基点。中国/亚太区营业利润率为19.1%，较去年同期下滑了440个基点。欧洲、中东和非洲营业利润率为4.0%，较去年同期下滑770个基点。
2018财年，星巴克回购股票70.1亿美元，分红17．．4亿美元，一共达到10.26%的收益率。在调整运营资金后的自由现金流收益率却只有3.5%。这明显不足以提供继续回购所用的资金。
2019财年星巴克的营收增长预期约为6%，不及2018财年10.4%的增长，预示着未来营收增速的进一步放缓。
归根结底，尽管美国市场的表现抢眼，但中国市场的增长压力给星巴克的业绩带来了很大压力。
中国市场做出“重大改变”
一直以来，中国市场都被管理层以及投资者视为星巴克最大的增长机会，称其为“第二主场”。公司创始人霍华德·舒尔茨曾公开声称，中国市场未来定将超过美国市场。
这种观点自然影响到了投资人。持有星巴克1520万股股票，约占星巴克股票1.1%的潘兴资本CEO阿克曼曾表示，“我们预计中国市场的收入增速将两倍于全球市场，并在全球市场的比例上大幅提高。”
然而，现实并不如预期那样美好。
三季度，星巴克中国可比店销售额下降了2%，出现了9年来的首次业绩下滑后，四季度中国市场同店营收仅同比增长1%。
这对于星巴克来讲，可不是一件小事。
中国市场的意外下滑，主要是由于竞争环境发生改变，尤其是中国外卖市场的高速增长。
根据中国产业研究院的数据，2017年中国在线餐饮外卖市场规模达到2070.6亿元，增长率为25%。随着中国在线餐饮外卖市场的逐渐成熟，预计2018年在线餐饮外卖市场规模将有望突破2500亿元。
外卖市场巨大的增量空间和星巴克原有的中国战略、及定位是不相符的。从数据上也证实了这一点。
定义为“第三空间”的星巴克，曾寄希望于通过扩大门店数量来称霸中国市场。
星巴克今年上半年公布，未来5年将中国大陆的门店数量增加近一倍，至6000家，将营收增加两倍以上。
为此，星巴克调整了公司组织架构，包括高层的裁员和岗位调整。
其次，星巴克设计新顶层战略进军新零售。与阿里巴巴签合作，利用饿了么在上海与北京提供150家星巴克外送咖啡服务，并将该服务拓展到全中国2000家咖啡店。
同时，饿了么为星巴克“专星送”配备了专属配送团队，用户下单可享受到蜂鸟的30分钟配送。
除此之外，星巴克还授权雀巢在全球范围内销售其包装产品，精简业务、收缩产品线，将门店以外的零售业务交给雀巢，将工作重心放到对销售额和利润贡献最大的业务上。
和瑞幸、麦当劳竞争外卖业务
以外企的一贯作风来看，星巴克在中国市场的迅速调整有目共睹。但是在中国的咖啡外卖市场的博弈上，星巴克并不具备优势。
星巴克之前在中国能够快速发展壮大，依靠的是其优质的商业地产、合理的供应链以及品牌的打造。而这些都是围绕着星巴克的生命线 - “第三空间”的体验，所打造的。
而在外卖咖啡解决的价格高和便利性问题上，星巴克并不具备优势。
首先，星巴克没有价格优势。
饮品上，近日星巴克在中国市场又提价了。部分饮品价格上调 1 元，所有门店统一调整。大杯美式的价格从 27 元上调至 28 元，中杯拿铁的价格也从 28 元上涨至 29 元。星巴克表示，涨价是因为本地运营成本及市场浮动所致。
配送费上，星巴克最终呈现的配送费用是一单高达9元，除了北京的其他城市35元免配送费，北京是55。如果按照一单50元的价格计算的话，相当于北京的配送费高达将近20%。这与瑞幸咖啡一单满35元免配送费，不足35元收取6元的配送费相比，星巴克是没有任何价格优势。
其次，星巴克没有速度优势。
麦当劳在10月宣布，麦当劳中国旗下麦咖啡品牌于上海推出外送服务，并逐步扩展至全国。麦当劳入局咖啡外送，承诺28分钟送达，比星巴克快两分钟。
瑞幸咖啡以全外卖模式入局，今年8月1日对外宣布，外卖订单平均送达时间为18分钟。
两家竞争对手比星巴克外卖订单的送达时间都要快。
第三，星巴克自身定位混乱，不能发挥自身品牌和体验的优势。
比起率先布局“互联网咖啡+新零售”模式的瑞幸咖啡，星巴克不但慢了一步，而且慌乱之中不断模仿对手，战略出现摇摆。
星巴克不仅在中国模仿对手，也有意把外卖咖啡这一模式复制到美国。星巴克CEO凯文-约翰逊表示：“我们正在中国做一些创新和尝试，我们希望能学习并推广这些经验到全球各地，当然也包括美国市场。”
而在瑞幸咖啡首次开出了旗舰店、悠享店、快取店、厨房店等四种功能店后，星巴克也相继推出了旗舰店、体验店、甄选门店、烘焙工坊店等。
不同于外卖咖啡店，星巴克的基因在于店内空间的体验。这种体验的传递除了通过高质量的咖啡本身，更多的是通过门店的装修风格、对“第三空间”的营造、以及顾客被周边人群视为高消费群体的感觉。
但是过多的各种风格店，让消费者有些感到体验混乱。在位于北京前门的“北京坊”商业区内，相隔不到100米，就有两家风格不同的星巴克门店，让人不知所措。
